排列五开奖结果|排列三预测

怎么開展供應商協同(下)-產品鏈

[羅戈導讀]供應商協同就是從產品鏈、供應鏈兩個方向的具體協同,之前聚焦更多的是供應鏈方向的協同,現在可以談談產品鏈方向的協同。

為什么要說是產品鏈,因為不談產品鏈,供應商協同是沒有意義的,只有圍繞產品鏈方向展開,供應商協同才具有實際價值。老領導層語重心長的吩咐,做供應鏈要懂產品,才有意思,很感激教誨,這些年過去了,有更深的感觸,分享給大家。首先說明,供應商在產品鏈的協同是研發協同環節的外延,是供應鏈價值鏈往外拓展的結果,也是現代供應鏈的大勢所趨,得到了越來越多的公司重視,并且并不以自己的意愿而轉移。

產品鏈的開發比較有名的就是IPD流程了,我們叫著HPPD,L1-L2層級流程節點大同小異,叫法有些不同。到L3-4層級的精細度有些不同,指標大體還是那些指標,只是大家基于不同的發展階段聚焦點不同,所作出的選擇不一樣。總體上而言,大公司、系統性產品的產品鏈復雜度更高,協同環節更多、更細,更加關注可靠性、職責劃分與協同,從而有著嚴格的生命周期管理。小公司、簡單產品的產品鏈就會越簡單越好,更加關注到效率、快速變更。從行業角度上看,電子消費品的產品鏈周期及效率總體上更快,傳統一些的產品周期會長一些,汽車行業的開發周期較長且追求可靠性。當然也有差異性,看每個公司采用的具體策略,比如即使是傳統行業,也可能采用ETO這種模式,從而對產品鏈協同提出了更高的要求。Anyway,還是看價值鏈。

產品鏈大體上是從概念、規劃、開發、驗證、發布、運維、退市幾個過程,在每一個環節都有對應的技術評審標準以及產品決策點,幾乎每個節點都有評審,開展方式不大一樣,看流程和管理精細度,流程性公司就按照流程推動,反之就按照例會的形式推進。要評審,每個階段就都有對應的評審指標,主要從產品鏈涉及到的方方面面開展,就看用戶想要做到什么程度。評審點中,有幾個評審是特別重要的,第一個是早銷決策,主要是在開發階段,或則說是在量產之前,這個事情在快速開發且競爭激烈的市場影響特別大也很常見。第二個是可獲得性評估,其實就是供應能力評估,這個要從多個方面去平衡,從供應鏈的角度就要把自身的評估做到,曾經我們某個大型系統產品開發中,就由最高領導臨時性組織評審,非流程驅動,我們同事也很給力,提出了滿滿三頁紙的可獲得性評估,結論就是這個產品還存在重大可獲得性風險,因為這事非流程觸發所以還得罪同僚,至今感到遺憾。第三個就是退市的評估,退市的評估一般得由產品經營主體負責,產品經營這個主體不是研發、不是銷售、不是供應鏈,是產品線,只是有些公司對于R&D與產品線之間的界面比較模糊,最重要的是有一個統籌者,能夠從多個方面、短中長期進行平衡。退市這事也有不少故事,回想起來都比較痛,退市環節涉及到需求量預測、備品備件管理、供應商Last Buy、庫存管理、替代品管理等,同時遇到具體的業務場景時還有很多非理性因素,所以總體上來說,這個環節相當痛苦。從供應鏈角度看,每個階段都會做至少4個方面的評估,就涉及到成本管理、可采購性評估、可供應性評估、可生產性評估,幾乎每一條都是致命的。

基本理解了產品鏈的過程,那么理解供應商協同在產品鏈中的作用就很簡單了。

第一個協同就是先要做出一個精品來,現在的企業幾乎不可能全靠自己能夠做出精品,就會從硬件、軟件、結構件等方面進行外部協同,至于價值點在哪里,沒有定論,主要看自己想要的賣點以及行業存在的痛點和自身的短板,別的行業看起來簡單的事情,在另一個行業就是一個關鍵協同的地方。以前在ICT行業時,大家的焦點在硬件中的核心零件,實現一個功能,可選額的核心零件并不太多,零件本身也存在定制性的區別,所以就意味著同生共死。在機器人行業時,大家的焦點更多時候關注到的是結構件,原因很簡單,和機器人的核心功能訴求有關系,其中一個核心訴求就是運動及運動控制,另外這是個人類的陪伴,陪伴就意味著要有好感度。有些公司很有經驗,知道針對不同的訴求、不同的公司,采用不同的合作方式,硬件的協同可以是通過CTO會議得到強化,在Daily這個級別就通過所謂的“四新”管理,為了要有“四新”,就要能夠走出去,不能坐在家里,要參與到行業交流中,參與到供應商的產品路標中等。對于結構件,就要做到是在最早期階段吸收到優秀供應商參與,比如手板和模具公司為同一公司,或則模具公司從早起就參與到手板工作中。這事說起來容易,做起來很難,首先要有非常開放的心態,善于否定自己,也善于肯定自己,并且能夠很好地交流,杜絕甲方自己玩,然后給到乙方折騰,這是傳統思維,至少會在節奏上面拖后腿,嚴重的會推倒重來。另外一個關心的事情是什么時間開始協同,這事其實就是越早越好,至于是哪個節點并不重要,如果非要流程約束,那么就按照不同的準備期規定動作。經驗表明,經歷過供應商協同的產品開發速度、開發質量大幅度超過不協同的情況。

第二個協同就是做出成本競爭力的產品,成本協同是產品鏈中的一部分,有些不用協同,可以通過硬壓的方式,有的不行,需要通過溝通。供應商和自己一樣,都是為了盈利,在產品開發過程中的成本訴求會轉化為選型和定制件的設計方案變更,這是為什么說成本70%是設計出來的,這也是為什么采購要有產品力。如果你不問、我不說,那么結果是很糟糕的。有些公司的成本管控能力非常強, 所謂成本能力強是指一方面很準,另一方面很精益。準就是從產品鏈第一個階段的預算開始,到后面每個階段的都比較一致,這個事情特別重要,因為不僅僅是成本,更重要的是市場預期、分銷利潤分層、商業模式選擇等。這些成本管控能力強的公司,強大的點在于穩定的現有資源,這個就是和Startup有較大區別的原因之一。Startup成本相對不可控,有技術需求、市場預期、供應資源等多個方面的原因疊加,要想做得好,保持最高程度的透明和協同是取勝的關鍵。因為這個事情,我沒少被上級修理,有苦難言啊...

第三個協同就是可采購性的協同,這個就是供應鏈這個環節的管理,但在這個基礎上,可采購性評估又要超出供應鏈這個環節,需要有更多技術性層面的協同,至少包括以下幾個方面,1)物料狀態匹配產品鏈節奏,這個需要供應商和研發共同配合著推進,既要整體性驗證,又要個性化驗證,這個都涉及到資源投入,一個是投入什么人去支持你,第二個是優先級怎么弄,打樣和小批量是虧錢的,是很現實的事情,這個狀態的轉變直接決定了產品鏈的速度,控制質量決定了產品質量,成熟企業這個過程管控嚴格,處處讓研發感覺為難,但因為這種為難點表較少,總體上也能接受,新興企業通常又想控又想快,就比較痛苦,尤其是在沒有供應商資源和技術能力的情況下;2)多套方案節點匹配,這個一般用的少,除非公司規模比較大或則自身因為多種原因而做出這個選擇;3)供應商狀態的匹配,這個也比較致命,這個一些人不當回事,一些人太當回事,這事還得自己根據公司狀況匹配到,比如什么是AVL,什么不是,是與不是的標準差別都很大,尤其是沒有行業經驗時更加難以判斷,這個時候最好大家都坦誠點,把關鍵事項拿出來比劃一下,快速推進,AVL影響的不僅僅是產品,還影響到交付、質量等等一系列事情,AVL的起因也不僅僅是技術性問題,也可能是商務性問題,商務性問題通常涉及到一些關鍵條款比如Rebate、備件、免堆期等,越是拖延就越是出問題。從控制的角度上來看,在每個階段上,這些事項都要得到管理,核心在于合理,不要拘泥于具體的指標大小,另一個核心事項就是硬能力,有多少硬能力才能做出對應的硬評估來,才有底氣;4)就是具體的物料周期層面的協同,從生產周期、備料周期到交付周期的協同,以及具體的首單備料了,這個就要回到供應鏈協同層面。

第四個協同就是更高層次的協同了,前三條都是最基本的協同,第四條就是涉及到一些深層次的產品管理層面的協同,不管是產品平臺建議、平臺化管理等,供應商的優勢是見得多應用場景,總有一些好的建議可以幫到。

第五個就是每個公司產品鏈模式+供應鏈模式不一樣,具體的協同方式不同,如開頭所講,ETO模式就要求快速聯合開發,快速迭代就要求所有部件都有Scalable的可能性,既要考慮到當前是最優的或則不是最優的,也要考慮到中長期是最優的組合。

第六個層面就是協同的心態和工具,沒有協同的心態,就沒有對應的姿態,那就沒有協同行為發生。簡單直接透明是關鍵性因素,為了協同,有些公司通過信息化實現,提升了溝通效率和對人的依耐性。這個事情是值得長期投資的。

上一篇:供應鏈運營結構變化過程
下一篇:怎么開展供應商協同(中)
凡來源為羅戈網的內容,其版權均屬羅戈(深圳)供應鏈管理有限公司所有,轉載請注明來源。文章內容系作者個人觀點,不代表羅戈網對觀點贊同或支持。更多深度報道,請關注“物流沙龍”微信公眾號
1元 2元 5元 10元

感謝您的打賞

羅戈快訊 更多

排列五开奖结果 曼城球服 穿越火线透视 22世纪古墓奇兵完整 快乐十分软件免费版 上海上港藏球 尤文图斯直播万博 卡昂松糕 沙尔克04主场 西汉姆联vs曼城 巴拉多利德又叫